En estos días se habla, pues en ese sentido se ha manifestado el presidente de basket Zaragoza 2002, de la búsqueda de un director deportivo que suponga la base sobre la que consolidar el proyecto deportivo de una entidad cuyo objetivo es la consecución del ascenso a la liga ACB.
La elección y la selección de esa persona deberá realizarse con arreglo a un criterio; lo que proponemos en este artículo es abrir una reflexión sobre la importancia de una elección considerada clave, basada en argumentos sólidos.
El modelo propuesto consistiría en analizar qué competencias debería reunir la persona que desempeñe ese cargo y consecuentemente argumentar sobre la conveniencia de la elección basada en ese núcleo de capacidades.
 La gestión por competencias puede que haya quien la considere una moda del management, pero es una moda que sirve para apoyar e instrumentar la organización de la empresa y la nueva realidad de la gestión de personas en cualquier organización profesional.
Cuando se gestiona un grupo de personas en una organización, realmente quien realiza esa gestión (gestor) lo que debe tratar de lograr es obtener de este grupo el mejor desempeño para obtener del grupo los mejores fines para su negocio a corto, medio y largo plazo.
La gestión por competencias pretende resaltar la importancia que tiene el “saber” a la hora de “hacer”.
No es que se minusvalore la importancia del contexto, ni la importancia de las intenciones (otro elemento clave en la gestión de personas), sino lo que se trata de destacar es la importancia que las competencias tienen para que al final se acometan las tareas de modo excelente.
La idea principal es que sólo se puede hacer bien si se sabe; tenemos que concentrarnos en hacer lo que el conocimiento nos permita hacer y dejar aquellas actividades que no controlamos.
Podíamos definirlas como el conjunto de habilidades, cualidades de las personas que las predispone a realizar un conjunto de actividades con un buen nivel de desempeño.
O bien el conjunto de habilidades, conocimientos rasgos y destrezas que ha de tener una persona para desarrollar los comportamientos que le van a permitir cumplir con éxito su misión en una organización determinada y en un puesto en concreto.
 Pueden ser de distinto tipo, desde aptitudes perceptivas o motrices hasta conocimientos hiperespecíficos de la última tecnología de desarrollo de sistemas de aplicación para internet.
Lo importante es que sirven para unas actividades y no para otras; por ejemplo un profesional excelente en un tipo de organización (el mejor ingeniero de una central nuclear) posiblemente no tenga un desempeño excelente en otro tipo de organización (una mesa de tesorería).
Las competencias dependen por tanto, de lo que se tiene que “hacer”.
Lo interesante es por tanto definir las competencias que ha de tener una persona para ejercer de manera satisfactoria las funciones de un puesto determinado.
En el caso que nos ocupa, se trata de analizar qué capacidades deberá reunir la persona que acometa cargo tan decisivo cual es el de Director Deportivo, sin entrar en el análisis de los conocimientos concretos que son precisos para su desempeño, como podría ser el dominio de idiomas.
 Planificación : señalar con anterioridad un orden lógico que maximice la eficiencia en las tareas. (Definir objetivos, ser capaz de medirlos…)
Organización : mantener un orden en las tareas y una relación eficiente entre la tarea y el tiempo para realizarla. (Saber priorizar, por dónde debe comenzar la construcción del equipo, asentando los pilares fundamentales)
Iniciativa : comenzar una actividad por decisión propia para mejorar algo o solucionar el problema. (Prospección de mercados, no solo los “aparentes”)
Toma de decisiones : decidir rápida y eficazmente ante una situación problemática. (Se ha realizado por otro club una oferta superior económicamente a la suya por un jugador interesante)
Flexibilidad : capacidad de adaptación a situaciones nuevas. (Una lesión de un jugador clave, un cambio en el Consejo de Administración…)
Dotes de negociación : Mantener los intereses propios frente a loa ajenos, cediendo en parte para ganar otra parte. (Conservando la filosofía del “ganar-ganar”, fundamental a la hora de cerrar un fichaje)
Trabajo en equipo : capacidad de intercambiar habilidades y conocimientos para alcanzar un objetivo común. (En conjunción con el Consejo, entrenador…)
Empatía : capacidad para ponerse en el lugar del otro. (Entrenador, afición…)
Motivación hacia el logro : esforzarse por satisfacer un determinado grado de excelencia. (Ascender a la liga ACB).
Tolerancia a la frustración : resistencia a los malos resultados sin reacción emocional negativa (Un mal comienzo en lo deportivo, un rendimiento a priori no satisfactorio de una “estrella”…)
En conclusión, antes de cubrir un puesto clave en cualquier organización, conviene reflexionar sobre todas las capacidades necesarias para el “buen hacer” antes citado, mereciendo la pena profundizar en las mismas para asegurar que la elección esté basada en argumentos sólidos y no en presunciones o intuiciones de lo que juzgamos que una persona puede ser capaz de desarrollar.
Desde la alquimia de las emociones, hoy más con la cabeza que con el corazón, Titanic.
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